Sunday, February 8, 2009

Quo Vadis PERTAMINA? [2]


In an era when social capital may be as important as physical capital, only those societies with high degree of social trust will be able to create flexible, large-scale business organizations that are needed to compete in the new global economy. Di era ketika modal sosial sama pentingnya dengan modal fisik (materi), hanya masyarakat yang memiliki tingkat kepercayaan sosial (amanah) tinggi yang mampu menciptakan organisasi-organisasi bisnis berskala besar dan fleksibel yang diperlukan untuk berkompetisi dalam percaturan ekonomi global.
{Francis Fukuyama}


Untuk yang pertama kalinya Pertamina memiliki direktur utama wanita sejak didirikan tahun 1957 (waktu itu namanya masih Permina). Teka-teki tentang siapa yang akan duduk di pimpinan tertinggi Pertamina terjawab sudah ketika Kamis sore, 5 Februari 2009, Menneg BUMN Sofyan Djalil melantik Karen Agustiawan dan Omar S. Sanusi masing-masing sebagai Direktur Utama dan Wakil Direktur Utama menggantikan Ari H. Sumarno dan Iin Arifin Takhyan. Karen dan Omar, dua nama yang sama sekali tidak ‘terdeteksi’ media massa saat fit and proper test dilaksanakan dari hari Sabtu sampai Minggu dinihari (31 Januari – 1 Februari 2009). Makanya nama keduanya tidak muncul di media massa sampai pagi hari menjelang pelantikan.

Karen Agustiawan mengatakan, prioritas utamanya setelah menjabat Dirut tetap pada pengamanan pasokan (security of supply) dan distribusi BBM maupun elpiji. Kedua adalah memajukan bisnis hulu. Wadirut Pertamina yang baru Omar S. Anwar mengatakan, sebelum Pertamina menjadi World Class Company, BUMN migas ini harus menguasai pasar domestik dan regional terlebih dulu. Omar juga mengatakan Pertamina bisa seperti Petronas – BUMN migas milik Malaysia yang dulu justru ‘murid’-nya Pertamina.

Beragam komentar dan harapan terlontar setelah pelantikan Dirut dan Wakil Dirut Pertamina yang baru ini. Menneg BUMN sendiri mengatakan Pemerintah memasangkan Karen Agustiawan dengan Omar S. Anwar sebagai Dirut dan Wadirut Pertamina yang baru karena mereka berdua adalah kombinasi yang pas: Karen berlatar belakang teknis, Omar berlatar belakang bisnis. Pihak pemerintah sendiri menjamin bahwa pengangkatan Dirut dan Wadirut tidak ada drop-dropan atau tidak ada intervensi dari pihak manapun. Murni hasil penilaian akhir dari fit and proper test.

Seperti yang saya baca di Kompas.com edisi 30 Januari 2009, pengamat perminyakan Pri Agung Rakhmanto (Direktur Reforminer Institute) mengatakan, Pertamina tidak pernah lepas dari kepentingan politik ekonomi penguasa. Merunut dari beberapa kali pergantian direksi Pertamina, seolah-olah kalau pemerintah sudah tidak bisa memegang direksinya atau kepentingan pemerintah sudah dilaksanakan, pergantian bisa dilakukan kapan saja. Misalnya, Dirut Pertamina Martiono Hadianto diganti pada saat pembahasan undang-undang migas (UU No. 22 Tahun 2001) mengalami kebuntuan karena penolakan dari Pertamina. Baihaki Hakim diganti karena menolak penjualan kapal tanker VLCC (Very Large Crude Carrier). Padahal maksud Baihaki agar Pertamina tidak lagi tergantung pada armada kapal tanker asing. Widya Purnama diganti di tengah-tengah negosiasi Blok Cepu yang melibatkan perusahaan minyak raksasa ExxonMobil, Pertamina, dan pemerintah sendiri.

Lebih lanjut Pri mengatakan, penunjukan pimpinan Pertamina yang baru ini adalah hasil kompromi banyak pihak (detikfinance.com, 5 Februari 2009). Penunjukan Karen dilakukan karena pemerintah tidak mau ada resistensi dari internal Pertamina sendiri. Sedangkan penempatan Omar S. Anwar sebagai wakil dirut juga dinilai untuk pembenahan manajerial di BUMN minyak itu. Sementara penunjukkan tiga komisaris yakni Gita Wirjawan (mantan Presdir JP Morgan Indonesia), Humayun Boscha (mantan Presdir Caltex) dan Sonny Sumarsono (Direkur Pertamina) sebagai perwakilan beberapa kelompok di pemerintahan yang memakai orang-orang profesional.

Pri pesimistis direksi baru sekarang akan lebih baik dari direksi sebelumnya. Karena masalahnya bukan hanya di Pertamina, melainkan kuatnya intervensi pemerintah yang membuat perusahaan minyak ini serba nanggung untuk bergerak di percaturan internasional. Jabatan Dirut Pertamina memang panas, dalam 10 tahun saja sudah ganti 6 direksi karena banyak sekali kepentingan dari kelompok tertentu.

Dirut Pertamina dalam satu dasawarsa terakhir adalah:
1. Soegijanto (1996-1998)
2. Martiono Hadianto (1998-2000),
3. Baihaki Hakim (2000-2003),
4. Ariffi Nawawi (2003-2004),
5. Widya Purnama (2004-2006), dan
6. Arie H. Soemarno (2006-2009).

Mengapa posisi Dirut Pertamina selalu panas dan selalu diintervensi banyak pihak? Ya karena selain minyak merupakan komoditi strategis, bisnis perminyakan juga memberikan tremendous wealth (kemakmuran materi yang luar biasa). Tentu saja berlaku pepatah lama ‘ada gula ada semut’. Tetapi kan pemerintah dan direksi baru sendiri sudah menjamin dan melontarkan pernyataan bahwa pemilihan dirut dan wadirut baru ini sama sekali tidak ada intervensi dari pihak manapun? Yang namanya lobi-lobi politik ekonomi itu (lobi politik tidak lepas dari kepentingan ekonomi) tentu saja dilakukan secara super rahasia, sehingga tidak terdeteksi oleh siapapun. Orang hanya bisa melihat symptom-nya saja. Manakala begitu gampangnya menggonta-ganti pimpinan tertinggi Pertamina setiap ada masalah, meski belum tentu kesalahan Pertamina, maka orang akan segera mencium gelagat bahwa yang namanya intervensi itu memang ada. Dan, jangan lupa, April 2009 nanti Pemilu legislatif, disusul kemudian pilpres di bulan Juli 2009. Nuansa politik memang kental.

Adanya intervensi ini diamini oleh Baihaki Hakim selaku mantan Dirut Pertamina (Kompas.com, 5 Februari 2009). Pak Baihaki mengatakan, hambatan Pertamina untuk maju justru ada di pemerintah sendiri. Banyak kebijakan yang akhirnya membonsai Pertamina karena ibaratnya Pertamina tetap dipegang ekornya. Ia mencontohkan, kebijakan pengelolaan wilayah kerja yang tidak memprioritaskan Pertamina sebagai badan usaha milik negara (BUMN). Akibatnya, Pertamina tidak mendapat kesempatan untuk mengelola wilayah kerja migas yang potensial di dalam negeri. Pertamina juga terus-terusan menjadi sumber dana nonbudgeter. Misalnya, dalam program konversi minyak tanah ke elpiji. Pertamina diminta menalangi pengadaan kompor dan tabung. Sebagian besar keuntungan Pertamina dari bisnis hulu dan hilir juga diambil negara. Padahal, Pertamina butuh investasi besar untuk mengembangkan bisnis di hulu, maupun menambah infrastruktur di hilir.

Pertamina versus Petronas

Karena Omar S. Anwar menyebut-nyebut Petronas, maka saya akan membandingkan sedikit antara Pertamina dengan Petronas. Bukan karena rumput tetangga lebih hijau dari rumput di halaman sendiri, tetapi bukankah kalau mau melangkah maju itu dibutuhkan semacam benchmark, sebagai acuan untuk mengidentifikasi dimana posisi kita sekarang (where we are at) dan kemana arah yang akan dituju (where we are going to).

Periode 1971-2001 undang-undang migas yang berlaku di Indonesia adalah UU No. 8/1971 tentang pemberian hak kuasa penuh kepada Pertamina untuk mengelola sumber daya migas di Indonesia. Pertamina, selain operator, juga merangkap sebagai regulator. Di awal tahun 1970-an Malaysia banyak belajar dari Petamina. Malaysia kemudian mendirikan Petronas (singkatan dari Petroliam Nasional Berhad) pada tanggal 17 Agustus 1974. Malaysia juga membuat peraturan serupa dengan UU No. 8/1971 yang mereka namakan Petroleum Development Act 1974.

Pertamina di tahun 2008 membukukan laba bersih Rp 30 triliun (detikfinance.com, 31 Desember 2008). Kalau diambil kurs Rp 10 ribu per dolar AS berarti laba bersih Pertamina ini setara dengan USD 3 miliar. Petronas dalam laporan keuangannya untuk tahun fiskal April 2007-Maret 2008 membukukan laba bersih RM 61 miliar (Ringgit Malaysia) atau setara dengan USD 18,1 miliar. Sedangkan laba bersih 6 bulanan untuk periode Maret-September 2008, Petronas membukukan RM 38,6 miliar atau setara dengan USD 11,46 miliar. Berati laba bersih Petronas selama 6 bulan di tahun 2008 hampir mencapai empat kalinya laba bersih Pertamina dalam setahun. Berhubung Petronas merangkap sebagai ‘mandor’ kontraktor migas asing di Malaysia, maka porsi hak (entitlement) Petronas dari bagi hasil produksi juga dimasukkan dalam neraca pembukuan Petronas. Seperti halnya dulu ketika UU Migas No. 22/2001 belum berlaku, Pertamina juga bertindak sebagai ‘mandor’ kontraktor migas asing di Indonesia.

Produksi minyak dan gas Malaysia untuk tahun fiskal April 2007-Maret 2008 rata-rata sebesar 1,67 juta boepd (barrel of oil equivalent per day = setara barel minyak per hari). 743 ribu boepd di antaranya merupakan porsi hak Petronas setelah dipotong recoverable cost dan bagi hasil produksi lapangan migas yang dioperasikan perusahaan migas asing di Malaysia di bawah skema kontrak bagi hasil (production sharing contract atau PSC). Sedangkan lapangan migas di Malaysia yang dioperasikan sendiri (own operate) oleh Petronas Carigali menghasilkan produksi 412 ribu boepd. Sebagai perusahaan kelas dunia, Petronas telah melakukan investasi di 23 negara lain. Total produksi lapangan migas yang dikelola Petronas di luar Malaysia sebesar 615 ribu boepd. Sehingga total produksi migas yang dioperasikan sendiri oleh Petronas (nasional plus internasional) di tahun 2008 sebesar 1,03 juta boepd. Jika hak Petronas dari bagi hasil PSC di Malaysia juga dimasukkan, maka total keseluruhan produksi Petronas (nasional plus internasional) sebesar 1,77 juta boepd.

Pertamina sendiri, meskipun mengklaim memproduksi minyak rata-rata sebesar 150 ribu barel per hari (bph) di tahun 2008, namun itu adalah total hasil produksi Pertamina EP (Pertamina Eksplorasi dan Produksi) ditambah JOB (Joint Operation Body), BOB (Badan Operasi Bersama), dan TAC (Technical Assistance Contract). Kalau produksi minyak dari lapangan yang dioperasikan langsung oleh Pertamina EP berada di kisaran 75 ribu bph. Produksi gas dari lapangan yang dioperasikan sendiri oleh Pertamina EP berada di level 1 MMMSCFD (miliar kaki kubik per hari) atau setara dengan 167 ribu boepd. Sehingga total produksi migas dari lapangan yang dioperasikan sendiri oleh Pertamina sebesar 247 ribu boepd. Untuk lapangan-lapangan yang dikelola Pertamina di luar negeri hingga tahun lalu belum ada yang berproduksi. Data saya ambil dari berbagai sumber, di antaranya dari berita yang dirilis di website Pertamina EP dan laporan tahunan Pertamina.

Petronas sejak berdirinya walau menyandang status BUMN namun diperlakukan sebagai full business entity (entitas bisnis penuh) oleh Pemerintah Malaysia. Petronas mendapat keleluasaan penuh untuk berbisnis sebagaimana layaknya sebuah perusahaan besar swasta. Petronas hanya menyetorkan pajak saja ke Pemerintah Malaysia. Pemerintah Malaysia mungkin baru ‘menjewer kuping’ Petronas hanya jika nilai rapor tahunannya merah. Sementara Pertamina, selain setor pajak, juga mesti menyetorkan separuh devidennya ke pemerintah. Selain itu, menurut keterangan yang saya peroleh dari Prof. Widjajono Partowidagdo (anggota Dewan Energi Nasional), Pertamina tidak boleh meminjam uang. Menagih piutangnyapun Pertamina kewalahan. Ari Sumarno mengatakan, hingga saat ini Pertamina memiliki total piutang senilai Rp 40 triliun yang tersangkut di berbagai BUMN, swasta, instansi pemerintah, dan militer (mediaindonesia.com, 8 Februari 2009).

Secara nasional produksi minyak Indonesia menunjukkan tren yang menurun terus dari level 1,55 juta bph pada tahun 1997 menjadi hanya sekitar 970 ribu bph pada tahun 2008. Malaysia, walau tidak menunjukkan tren kenaikan yang berarti, namun produksinya relatif konstan di level 750 ribu bph dari tahun 1997 sampai tahun 2008. Meskipun penurunan produksi minyak Indonesia dapat dijelaskan secara teknis dan geologis, tetapi banyak hal lain yang menyebabkan Indonesia seakan kehilangan momentum untuk terus menumbuhkembangkan industri hulu migasnya dalam satu dekade terakhir. Pasca runtuhnya Orde Baru para elit kita lebih disibukkan oleh politik, merombak berbagai peraturan perundang-undangan (termasuk UUD 45 sendiri), dan menciptakan berbagai lembaga serta aturan main baru yang justru menambah panjang rantai proses bisnis. Sementara esensi tujuan peraturan itu sendiri, yaitu untuk meningkatkan efisiensi dan auditabilitas, terabaikan.

Pertamina, Sedang Menuju Kemana?

Memang senantiasa ada dua sasaran pokok yang menjadi agenda kerja manajemen Pertamina: meningkatkan laba dan mengamankan pasokan bahan bakar (BBM dan elpiji). Karena 80% dari laba yang diperoleh Pertamina di tahun 2008 berasal dari sektor hulu, maka seyogyanyalah sektor hulu digarap Pertamina lebih serius lagi. Sektor hulu memang bisa menangguk untung banyak karena menurut BPMIGAS biaya produksi rata-rata migas di Indonesia hanya sekitar USD 6,5 per boe, masih lebih rendah dari rata-rata dunia. Sektor hilir, yaitu pengamanan pasokan BBM dan elpji, lebih pada misi sosial yang diemban Pertamina. Tetapi justru berbagai problema dan karut-marut yang terjadi di sektor hilir inilah yang sering ‘melengserkan’ pimpinan tertinggi Pertamina.

Sebetulnya ada beberapa privileges (kemudahan dan kekhususan) yang diberikan kepada Pertamina dalam melakukan tata niaga hulu migas. Antara lain skema bagi hasil minyak 80:20 (80% untuk pemerintah dan 20% untuk Pertamina), sementara untuk kontraktor perusahaan minyak asing umumnya 85:15 (85% untuk pemerintah dan 15% untuk kontraktor). Lalu untuk semua lapangan migas yang dikelola langsung oleh Pertamina, tidak ada penerapan ring fencing, artinya semua wilayah kerja Pertamina di Indonesia diperlakukan sebagai satu blok. Dengan demikian biaya eksplorasi di suatu wilayah kerja bisa langsung dibebankan ke cost recovery (penggantian biaya). Namun tetap saja Pertamina dinilai banyak pihak kurang ‘gereget’ dalam menggarap sektor hulu ini.

Sehubungan dengan makin meningkatnya konsumsi energi primer berbasis minyak bumi (BBM dan elpiji), sementara diversifikasi energi di Indonesia masih jalan di tempat, maka mau tak mau, untuk menjamin ketersediaan pasokan BBM dan elpiji di masa mendatang, Pertamina mesti meningkatkan kapasitas kilang minyaknya. Konsumsi minyak bumi Indonesia saat ini berada di level 1,3 juta bph, sementara total kapasitas kilang Pertamina hanya 900 ribu bph. Berarti Pertamina mengimpor sampai 400 ribu bph BBM dan produk turunan berbasis minyak bumi lainnya dalam bentuk sudah jadi.

Sampai awal tahun 1990-an Petronas belumlah sebesar sekarang ini kiprahnya di pasar global. Saya ingat dulu tahun 1991 dalam suatu pelatihan di Jakarta ada beberapa peserta dari Petronas dan Shell Sarawak. Terlihat sekali beda antara orang Petronas dan Shell ketika itu. Teman yang dari Petronas mengikuti kursus tidak begitu serius, niatnya lebih cenderung untuk pelesiran di Jakarta. Sedangkan teman yang dari Shell, karena mungkin sudah menganut nilai budaya korporat global Shell, sangat rajin dan antusias mengikuti pelatihan. Beberapa teman dari Pertamina sendiri ketika itu ada yang mengisi absen langsung untuk 5 hari, tetapi hanya datang di hari pertama dan hari terakhir saja. Tentunya sekarang ini tidak ada lagilah orang Petronas dan Pertamina yang seperti itu.

Saya mengambil contoh pengalaman pelatihan di atas karena menurut saya ada dua hal yang sangat besar peranannya dalam memacu kemajuan Petronas: (1) dari sisi intern adalah budaya kerja, dan (2) dari sisi eksternal adalah kenyamanan serta keleluasaan berbisnis. Meskipun usia Pertamina 17 tahun lebih tua dari Petronas, namun kelihatannya Petronas jauh lebih cepat dan lebih berhasil daripada ‘guru’-nya dalam melakukan transformasi budaya kerja dari apa yang disebut orang ‘budaya Melayu’ berubah menjadi budaya korporat kelas dunia.

Nilai-nilai budaya korporat kelas dunia antara lain:
· Tepat waktu dan disiplin.
· Orientasi pada iptek (ilmu pengetahuan dan teknologi).
· Efektif dan efisien.
· Inovatif.
· Produktif.
· Mobilitas tinggi.
· Membuka diri pada hal-hal baru.
· Melakukan segala sesuatu sesuai rencana.

Maka empat hal pokok (internal dan eksternal) yang menurut saya secara makro bisa mendorong Pertamina untuk maju adalah:

(1) Transformasi budaya korporat ke arah budaya yang secara universal sudah dianut oleh perusahaan migas kelas dunia. Hal ini tentunya sedang dilakukan oleh manajemen Pertamina. Ibu Karen mengatakan akan mempercepat proses transformasi ini. Pak Ari Sumarno sendiri dalam suatu kesempatan diskusi Agustus 2008 lalu mengungkapkan bahwa transformasi budaya ini pada kenyataannya tidak semudah yang dibayangkan. Pertamina sudah terbiasa selama sekian puluh tahun menjadi ‘mandor’ perusahaan migas asing sebelum berlakunya UU migas No. 22/2001. Tidak mudah untuk merubah budaya mandor menjadi budaya kerja yang efisien sebagaimana layaknya sebuah business entity. Salah satu momentum yang tidak betul-betul dimanfaatkan Pertamina selama jadi mandor adalah penguasaan ruh teknologi perminyakan, yaitu GGE (geology, geophysics, and engineering). Beda dengan Petronas dan Statoil (BUMN migas milik Norwegia) misalnya, yang dalam tempo tidak sampai 20 tahun telah menguasai teknologi eksplorasi dan eksploitasi migas di laut dalam. Budaya adalah sesuatu yang sifatnya inheren dalam diri manusia. Makanya memang tidak mudah untuk merubah budaya. Ganti logo perusahaan atau pencabaran visi-misi belum tentu segera diikuti dengan perubahan budaya kerja.

(2) Intervensi ‘politik ekonomi’ dari penguasa dan berbagai pihak yang memiliki akses ke pusat kekuasaan harus dihentikan. Berikan keleluasaan dan kenyamanan bagi Pertamina untuk menjalankan bisnisnya sambil tetap melaksanakan misi sosialnya. Kalau Pertamina dipegang terus ekornya, maka Pertamina akan selalu kehilangan momentum untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Lagipula Pertamina itukan BUMN, Badan Usaha Milik Negara, bukan badan usaha milik pemerintah. Dalam pelajaran PKN di SMP, institusi yang namanya negara itu paling tidak memenuhi empat hal: ada wilayah, ada pemerintahan, ada rakyat, dan ada kedaulatan. Jadi pemerintah sebetulnya hanya merupakan salah satu saja dari sekian banyak stakeholder Pertamina. Kepentingan rakyat akan energi mesti dikedepankan. Berhentilah bermain politik atau bermain spekulasi terhadap komoditas strategis ini untuk kepentingan pribadi atau kelompoknya.

(3) Meningkatkan aktivitas eksplorasi dan eksploitasi di sektor hulu migas karena sektor inilah yang mencetak laba lebih besar bagi Pertamina. Tidak hanya sekedar investasi dalam bentuk kerja sama, tetapi juga menjadi operator langsung, agar bangsa Indonesia lebih cepat lagi menguasai teknologi perminyakan. Laba diperlukan bagi Pertamina untuk menumbuhkembangkan bisnisnya ke depan.

(4) Untuk menjamin ketercukupan pasokan bahan bakar (BBM, elpiji, biofuel), Pertamina mesti menambah kapasitas kilangnya sekaligus secara terus menerus membenahi manajemen distribusi bahan bakar. Transaksi elektronik di depo Pertamina yang telah dirintis oleh Pak Ari Sumarno sangat bagus dan ‘berkelas dunia’, meski akhirnya ‘mengorbankan’ posisi Pak Ari sendiri karena sempat terjadi kelangkaan BBM di musim liburan akhir tahun lalu. Stok/cadangan BBM nasional yang sekarang selama dua puluh sekian hari mungkin perlu ditinjau ulang lagi berdasarkan kondisi geografis dan keterjangkauan wilayah Indonesia. Indonesia terdiri atas gugusan belasan ribu pulau dengan tingkat kesulitan akses yang berbeda-beda. Mungkin saja ada wilayah yang memerlukan alokasi ketercukupan stok BBM yang lebih lama dibandingkan rata-rata stok BBM nasional.

Anyway, orang-orang yang bisa lulus fit and proper test untuk menduduki posisi puncak di Pertamina itu tentunya adalah orang-orang yang luar biasa – memiliki kecerdasan dan kemampuan paripurna. Mereka tentunya jauh lebih tahu tentang bagaimana caranya memajukan Pertamina. Kok saya jadi sok tau, he-he-he.

Meskipun beberapa pihak meragukan kepemimpinan Ibu Karen, tetapi menurut saya setelah lebih lima dasawarsa berlalu sudah tiba giliran seorang wanita memperoleh kesempatan memimpin BUMN super strategis seperti Pertamina ini. Dalam beberapa hal, wanita lebih andal. Margareth Thatcher saja sewaktu menjabat Perdana Menteri Inggeris dijuluki the iron woman – si wanita besi – karena keteguhan prinsipnya. Argentina dipaksa mundur ketika diserang Inggeris dalam perang Malvinas/Falklands di tahun 1982, yang berakhir dengan kembalinya Pulau Falklands ke pangkuan Inggeris. Padahal Argentina saat itu diperintah oleh seorang diktator militer – Jenderal Leopoldo Galtieri. “......perempuan dilahirkan multitasking, mengerjakan banyak hal.....”, demikian ungkap Karen Agustiawan yang kelahiran Bandung tanggal 19 Oktober 1958 itu dalam rubrik sosialita di harian Kompas 8 Februari 2009.

Selamat menjalankan amanah untuk Dirut dan Wakil Dirut Pertamina yang baru!

1 comment:

Kerja Keras Adalah Energi Kita said...

Tantangan ke depan bagi Pertamina sangatlah besar. Selain mewujudkan visi menjadi perusahaan migas kelas dunia,Pertamina juga mengemban fungsi sosialnya kepada rakyat Indonesia yaitu menjamin pasokan energi dan mendistribusikannya ke seluruh daerah di tanah air dengan lancar dan aman dan tepat waktu. Dan mengingat peran strategis yang dimilikinya, Pertamina seharusnya juga bisa menjadi motor penggerak bagi perekonomian Indonesia. Memang bukan bukan hal yang mudah untuk men-sinergi-kan berbagai peran Pertamina tersebut diatas untuk berjalan selaras secara bersamaan.

Terlepas dari berbagai kekurangan yang dimiliki oleh Pertamina, besar harapan rakyat Indonesia terhadap Pertamina untuk mewujudkan visinya menjelma menjadi sebuah perusahaan minyak kelas dunia yang mampu berbicara banyak di kancah international.Besar harapan rakyat Indonesia bahwa "Kerja Keras Adalah Energi Kita" bukan hanya sekedar jargon belaka. Dan pastinya "Kerja Keras Adalah Energi Kita" harus menjadi sebuah culture atau budaya kerja setiap hari, yang meresap ke dalam diri semua karyawan di Pertamina baik di level atas maupun di level bawah.